为何餐饮企业学习华为都收效甚微?|餐见头条

出处:餐饮界  作者:楚剑  2020-06-30
餐饮企业开始了一场学习华为的浪潮。

自从华为公司2014年成为Interbrand全球100大品牌唯一的中国品牌,截止到2019年,华为公司已经连续六年荣登Interbrand全球100大品牌榜单。华为公司成为中国企业的翘楚,也是中国企业的一张名片,当然也是中国的骄傲。

正因为如此,我们的一些餐饮企业开始了一场学习华为的浪潮。

看看我们的餐饮企业,在学习华为的过程中,不难发现,我们的学习者并没有抓住华为成功的关键点。这正是餐饮企业学习华为收效不大的主要原因。

华为之所以获得持续成功,有一个根本条件:实行全员持股,这是众所周知的。但我们知道实行全员持股的前提条件是什么吗?

对于很多企业来说,谁不想实行全员持股呢?但问题是:企业是否持续盈利?如果企业不能持续盈利,员工持股又有什么用呢?如果员工持股的结果是无利或者亏损,就没有人愿意持股。因此,实行员工持股的前提条件是保证企业持续盈利并且盈利数额大于同行平均水平。

也就是说,企业光有让员工持股的心,而没有持续盈利的能力,结果只能是心有余而力不足。那持续盈利的能力来自哪里呢?我们看看华为成功的以下几大关键点就知道了。

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战略管理能力

我们知道:战略管理能力是由具备战略管理能力的人来实现的。只有具有战略管理能力的人,企业才有战略管理能力。

反之,没有战略管理能力的人,企业只有空谈战略。华为的战略管理能力主要来自华为创始人任正非。作为一家企业,要么创始人具有战略管理能力,要么借助有战略管理能力的人。

我们知道,钉子为何可以钉入木板,是因为钉子的顶端只有一点,对钉子用力就可以钉入木板;我们还知道,当晴天户外温度达到30度左右时,如果将一张纸放在阳光下,这张纸就是晒一天也不会燃烧,但当我们用凹凸镜将阳光集中到这张纸上的某一点时,这张纸只需几分钟就会燃烧,这张纸为何燃烧?因为阳光集中并导致高温的缘故。这一现象运用到企业上就是集中战略。

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《华为基本法》里也提到集中战略:“我们坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。”

1987年成立的华为公司,注册时只有资金21000元,是创始人任正非和几位合伙人拼凑出来的。起初的华为只是香港一家公司的程控交换机的代理商。

经过几年的代理商之后,华为才有了一点点小资本。

1991年9月,当第一台程控交换机HJD04在解放军信息工程学院研制成功后,华为集中全部资金和人力,开发国产程控交换机,当年底即成功问世,次年便成功走向市场。这就是华为成功的第一步,也是华为站起来的一步。

如果没有这一步即运用集中战略成功的一步,今天的华为或许和很多知名的连锁餐饮企业一样:只是个四流或五流企业。

看看今天我们的连锁餐饮企业中的四流或五流企业,有哪一家运用了集中战略?没有一家。如果我们的连锁餐饮企业运用集中战略,是可以超越目前的行业品类第一名的,比如超越海底捞、西贝、全聚德和老乡鸡这些知名企业。

如何利用集中战略取得餐饮行业品类第一名?

这里我们以一家有9家直营餐饮门店的餐饮企业为例简单说说具体办法。

第一,制定《员工持股办法》和新《员工手册》。

第二,将原甲公司的9家直营餐厅分离出一家或者直接重新选址开一家新餐厅,但店名启用新店名。也就是设立独立的公司(简称新公司),并独立运作。与原甲公司没有从属关系,属于两家平行的公司。新公司总经理只对董事会负责。

第三,新公司生产部和服务部负责人:由新任总经理从原甲公司挑选,而不一定是分离出来那家餐厅原有管理人员。

第四,新公司人力资源部:自己组建,与原甲公司人力资源部没有从属关系。新公司在用人方面实行亲属回避制:董事会成员的亲属不得在新公司任职,管理层不得介绍亲属进入本公司。

第五,新公司财务部:首先从甲公司财务部挑选人员,如无合适人选再对外招聘。

第六,餐饮门店厨房标准:ISO22000标准+全封闭式透明厨房。

第七,员工全身统一服装,包括上衣、下衣、鞋子和袜子全部统一,并按照五星级酒店服务标准培训。

第八、食材等级:食材全部为无公害或以上等级,招牌菜食材等级为有机。

按照以上办法开始实施之后,新公司运作4年到8年时间就可以超越行业品类第一名。不过,以上办法实施的前提条件是:重新外聘懂战略的职业经理人负责新公司管理。没有这个前提条件,指望原先的公司高管来负责,集中战略最终只会落空。

当然,这里说的超越是指品牌价值而言,而不是销售额和连锁店数量。一旦品牌价值超越行业品类第一名,销售额和连锁店数量也很容易超越。

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运营管理能力

华为公司运营管理最大优势在哪里?就是通过IPD(集成产品开发)与ISC(集成供应链管理)节省产品成本,提高质量和产能。这里我们没有必要列举华为公司在IPD和ISC上的做法,仅结合餐饮企业加以简单介绍。

1、IPD(集成产品开发)

简单说就是优化生产程序,提高产品质量和效率。对餐饮业来说,就是优化厨房的菜品生产过程。

如何优化菜品生产过程?最佳途径是导入系统工程。

这里的系统工程指产品制作工序的标准流程。即将产品制作流程分解成若干工序即可。换句话说,系统工程就是要取代技术人员和研发人员。比如,一道鱼香肉丝分成20道工序,也就是鱼香肉丝切割成20道工序经过上百次或上千次试验后,最后会得到一个结果:这道菜的味道和厨师炒的菜的味道一样。这样一来,这道菜经过20道工序就可以标准化。有了20道工序,也就可以不需要厨师了。

不过,实施系统工程需要一定条件,目前绝大多数餐饮企业不具备这样的条件。即使不实施系统工程,餐饮业的厨房有不少环节是需要优化的。这里提供两个小环节优化的例子。

(1)、生产优化一:小菜单放置优化

目前中式餐饮门店的小菜单一般是小型自动打印机出单,比如宫保鸡丁的小菜单。


可是小菜单出来后,很多餐厅的做法是直接放在厨师身后的案台上,这样容易造成一个问题:一旦小菜单有多个时,时间顺序就分不出了,容易导致先下的单,后出品,后下的单先出品。因此,小菜单不应该放案台上。而应该在厨师身后的案台上方悬置三条不同颜色的绝缘电线,即:

上面一条黄色线:夹放叫起单,也就是客人没有到齐,需要等客人说起菜后再开始制作。

中间一条红色线:夹放正常出菜的小菜单。正常出菜的单根据时间先后排列,这样厨师制作时不会搞错先后顺序。

下面一条绿色线:夹放加急单。也就是客人有急事希望快速出菜的单。

有了以上三条线,即使客人再多,厨师也可以做到按照顺序出菜。

(2)、生产优化二:菜品装盘过程优化

在中餐厅,有一个共同现象:一个厨师永远只有一个炒锅。要知道:只有一个炒锅是非常影响出品时间的。要想出品速度更快,一个厨师应该至少有3个炒锅。

有了3个炒锅,厨师炒菜完成后,菜品从锅里再装到菜盘的动作不应由厨师完成,而是连炒锅和菜交给装盘的打荷员完成。这样,厨师可以拿另一个炒锅制作下一个菜了。

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▲图源网络,仅学习勿商用

为保证厨师身边有三个炒锅,打荷员要及时补上洗干净的炒锅。这样一来节省了厨师装盘的时间,也节省了清洗炒锅的时间。两者加起来就可以节省约18秒的时间。如果按照一个菜平均制作时间180秒计算,18秒就占用了180秒的1/10,等于1800秒(半小时)可以多出一个菜。

以上只是两个小环节的优化,如果做到更多优化,其结果就完全不一样了。

2、ISC(集成供应链管理)

简单说就是优化供应链,缩短每个节点的供应时间并拉紧每一个环节。这里的供应链指产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发、零售这六个环节。对餐饮业来说,没有六个环节,而只有四个环节:订单处理、产品设计、原料采购、零售。

(1)订单处理。这个环节在供应链中处于首位,也是极其重要的一环。可是我们的中式餐饮企业并不重视。订单处理需要利用大数据分析和本企业历史数据分析。这里我们不具体讨论。

(2)产品设计。产品设计主要指外形。一道菜如何通过外观给客人留下深刻印象呢?第一,要有美感,有美感就会有食欲感,衬托美感可以借助模具或特别的餐具。第二,要自然,就是不可用添加色素的方式让外观好看,自然美,才是真的美。第三,要体现出健康的主题,健康饮食讲究的是其营养价值与营养均衡。第四,最好能体现出地方文化或民族文化,这样的产品才有生命力。

(3)原料采购。这个环节是餐饮业每天碰到的。原料采购对于很多餐饮人来说是件很简单的事情,但一旦纳入集成供应链管理,就不再简单。

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▲Robin摄

作为餐饮企业,要想获得优质的食材,比如鲜牛肉,最佳办法就是全资收购供货厂家。如果没有办法收购,怎么办?就要签订至少1年的供货合同,同时保证货款及时支付。遇到重大节日或恶劣天气,货款可以提前3天或更早支付。

这样,供货商销售部门负责人会说:“明天下暴雪,路况不好,原定早上6点出发,明天要提前2小时即早上4点出发先给这家送货。”不然,第二天供货商会说:“抱歉了,赶上暴雪,送货车运行困难,今天很难给你们送货了。”

因此,只有拉紧原料采购这一环节,才不会出现掉链子的情况。

(4)零售。餐饮业的零售环节有很多地方需要优化。这里仅举一例说明。

电子菜谱优化

电子菜谱,即平板电脑与超大屏幕电脑的电子菜谱。其中平板电脑可以按照1桌1台或者2桌1台配备,超大屏幕电脑则根据营业面积配备具体数量。不过,我们要说的不是电子菜谱本身,而是菜谱的编排。

菜谱的编排需要这样优化——顺序优化:按照企业价值观或使命(8个字以内)、3秒钟视频广告(即从无污染的农场到干净、整洁的厨房)、招牌菜(1个招牌菜)、冷荤、炖品(蒸品)、热菜、海鲜、蔬菜、小吃的顺序安排。


为何招牌菜只放一个?因为多了,客人不知道点哪个,会犹豫不决,以致最终哪一个也不点,只有一个招牌菜,客人就不会犹豫。

为何炖品排在前面?其一,从菜品组合考虑,客人应该有一道炖品,以节省炒菜间的压力;其二,炖品易制作;第三,热菜在前面,会因客人热菜点的过多而不再需要点炖品了。

推销文字优化:推销文字主要针对招牌菜或特色菜,但推销的数量不可超过5个。有了推销文字,客人点菜时就会重点参考。这样节省了服务员用语言推销时的工作时间。不过,推销文字要醒目,文字数量要控制在8个字内。

比如一道红焖羊肉的推销文字:有机羊肉,补血佳品

点菜单出示优化  

客人点菜完成后,要在1分钟内递送点菜单到客人桌面上。这样表示:点菜已经成功。不然,客人以为电脑出故障而漏掉了自己的菜单呢。

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▲Jimjirong摄

3、以客户为中心

华为是如何践行以客户为中心的?请先看案例。

厄瓜多尔强震期的通讯抢修  

2016年4月16日晚,厄瓜多尔当地时间18时58分,厄瓜多尔发生里氏7.8级大地震。华为驻厄瓜多尔代表处得悉后立即成立了35人组成的救灾应急抢修小组,并布置在当地的通讯抢修任务。

冒着余震不断的危险,代表处抢修小组与客户一起组成多个小分队前往灾区的通讯站点,在一部分铁塔、微波设备和基站倒塌的情况下,进行线路测试和故障分析后,华为人投入随时可能倒塌的机房进行抢修,抢修的同时也解救压倒在砖瓦下的当地居民。

正是华为人的及时抢修,保证了灾区的通讯覆盖。这就是华为人以客户为中心的典型案例。

作为餐饮业,学习的正是这种为客户奉献的精神。餐饮企业要做到以客户为中心,首先应该怎么做呢?

第一,善待员工,只有善待员工,员工才会善待客户。

第二,食品安全程度要高于同行或对手,这样才会让客人更放心。

第三,为当地社区提供某些义务服务。如果这几点做不到,就是空谈以客户为中心。

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核心竞争力

华为公司的核心竞争力是什么?任正非说:“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”这句话用更简单的话表达就是:会用人。会用人就是华为的核心竞争力。这里我们透过华为的用人谈一谈餐饮企业的用人。

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用人的问题,涉及的方面很多,这里仅谈以下三个方面。

1、舍得分钱与花钱

舍得在人身上分钱与花钱就是华为挖掘人才能力的法宝。任正非说:“钱给多了,不是人才也变成了人才。”舍得分钱就是前面说的实行全员持股,舍得花钱的例子就很多了。

比如据一份曝光的华为总裁办的电子邮件显示,华为支付2019届的8位博士生的待遇是:年薪182万到201万元;再如,华为请IBM做顾问搞集成产品开发和集成供应链就花了2亿美金。

看看我们的餐饮企业,聘请厨师长和服务部经理总是舍不得多花2000元找个能力强的,聘请服务员也是舍不得多花500元找个年轻的服务员。

2、保持人才更新

我们知道,企业和人一样,也是有生命的。有生命就需要新陈代谢。企业的新陈代谢就是人员更新,也称为“换血”。比如,正规企业的董事会是每4年一次改选,总经理的任期也是4年。

这是遵循自然规律的表现。可是,我们的餐饮企业,不仅董事会基本不改选,总经理也是很少更换。看看华为公司怎么做的?

华为的CEO实行的是轮值制,即由3名副董事长轮流担任CEO,每半年轮值一次。再以1996年的华为市场部为例,当年市场部约30%的管理人员被替换。这一举动让华为及时补充了新鲜血液。

我们的餐饮业是很难做到华为这一点的。为何做不到?主要原因是:第一,企业创始人没有决心,也缺乏识别人才的眼光;第二,企业可以维持现状,不想图大发展;第三,内部高管在企业内部形成一定势力,极力抵制更换高管。

正因为这样,我们企业的平均寿命只有2.9年,而人的寿命则是72年。

3、人才来源:英雄不问出处

任正非说:“我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子,不要问他们从哪里来,不要问他有何种经历,只要他们适合攻击‘上甘岭’(各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭)”。

我们的餐饮业在用人方面喜欢询问出处:是否有麦当劳或百胜工作经历?是否有知名企业工作经历?这个现象可以称之为:傍洋企或傍名企。也就是以为跨国餐饮企业和知名餐饮企业的人才比普通餐饮企业的人才更有优势。这种观点正确吗?

先说傍洋企。洋企百胜和麦当劳两家跨国公司的战略管理能力早在企业创办之初的几年已经完成,以后在中国几乎没有战略可言。加上百胜中国和麦当劳中国近年都面临业绩下滑的趋势,其中麦当劳中国特许权也出售给了中国企业,而百胜中国曾经收购的小肥羊餐厅,也是一直表现平平。可见,这两家洋品牌的战略已经成为昨日黄花。

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▲Robin摄

当然,在产业链管理和标准化方面,人家的人才确实有优势,这是值得肯定的。只是需要提示的是:西餐标准化相对简单,而中餐标准化比较复杂,洋品牌出身的人才也解决不了中餐的标准化。比如,真功夫餐厅的原高管就出自洋品牌,但只是解决了炖品的标准化,无法解决炒菜的标准化。

再说傍名企。我国现在的知名餐饮企业大多是依靠这三点起家:一是机会,二是官方背景,三是个人能力。前两者占绝大多数,也是最容易由成功走向衰落或失败的企业;后一种只是个别情况。以上三种知名企业的成功与高管的能力关系不大。

比如,北京的郭林家常菜食品有限公司、大鸭梨餐饮有限公司主要靠机会起家,这样的知名餐饮企业高管与大多数普通餐饮企业的高管没有大的区别。

当今的洋企和名企,其数量是非常有限的,企业数量有限,人才必然有限。洋企和名企的高管人数加起来不过1千人,而普通餐饮企业高管人数至少有10万人。如果按照每1万名高管出1名高手计算,洋企和名企出不了1个高手,而普通餐饮企业可以出10名高手。这就是说,真正的高手往往出自民间:即占绝大多数的普通餐饮企业里。普通餐饮企业的高手之所以默默无闻,与其能力不被发现有关。这就是所谓“参天大树生长于荒野,盖世英杰诞生于边缘。”

当然,为便于说明,我们这里将人才的范围缩小了,其实企业的中层和基层管理人员也是人才,普通员工则属于储备人才,也属于人才的大范围。

那么,我们说的高手指什么?在华为主要指技术高手,因为人家是高科技,加上任正非本人就是管理高手;在餐饮业主要指管理高手:会用人的职业经理人,包括敢于用比自己能力强的职业经理人。

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百事可乐原CEO史蒂夫·雷蒙德说:“如果有能力的人没有比你上任时多,我怀疑你是否真的使公司增值了。”可是,我们的餐饮CEO敢推荐比自己能力更强的人吗?如果有,这样的人就是企业之福。

华为公司在用人上可以做到英雄不问出处,也就可以挖掘出自民间的高手。我们的很多餐饮企业却因为做不到,就只能与高手无缘相见了。

以上就是有关华为公司成功的关键点。

总之,只有我们的餐饮企业能够抓住华为公司成功的关键点即战略管理能力、运营管理能力和核心竞争力,再以员工持股为根本,我们学习华为才会有所收获,也才有可能像华为一样成为一家世界级企业。

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