当大多数人在抱怨“微利”的时候，少数人已经悄悄换了牌桌。

2026年，价格战从新闻变成日常，9.9元的套餐也不再是噱头，而是门槛。但令人意外的是，依然有一批品牌在赚钱，在扩张，在被顾客主动寻找。

他们做对了什么？

答案不是“更便宜”，而是“不一样”。第23届中华餐饮双创论坛圆桌环节，我们邀请了几位在内卷中穿越周期的品牌创始人与实战专家，围绕“微利时代，如何破卷创新突围”展开了一场深度对话。

本场圆桌由曼玲集团副总裁&晶点曼玲联合创始人朱静逸主持。渝味重庆小面创始人田炜、佰汇集团总裁/拾叁唐&民谣流域品牌联合创始人张立、有人有活零工平台首席市场官郑遥清、杨国福集团董事长助理兼运营中心负责人李双印、围炉锅盔总经理孟繁伟参与对话。不讲大道理，只拆解真实打法；不贩卖焦虑，只分享正在奏效的破局思路，看看他们都说了什么。

以下为圆桌实录整理。

根源之问

内卷与微利的“病根”在哪？

主持人朱静逸：当下餐饮企业陷入内卷、盈利困难的核心根源究竟是什么？在这样的环境下，如何稳住根基，应对微利压力？

围炉锅盔总经理孟繁伟：竞争内卷，其实是外因；外部变化是考题，内部能力才是答案。

这三到五年，大家都在谈论消费疲软、竞争内卷。但在我看来，这些其实都是外因。

真正的内因是什么？是外部环境发生变化之后，企业自己有没有打造出核心竞争力，能不能快速应对变化、主动做出调整。

拿围炉锅盔来说，品牌创立八年，高峰期曾经做到3000多家店。但疫情一来，增长戛然而止。回过头看，很多问题其实是我们自己的应变不足造成的。

最近一两年，我们在做二次创业。我们把外部因素梳理完，发现一个真相：问题出在我们自己，很多东西不聚焦，产品线过于冗杂。

所以后面我们做的，就是快速应对外部新变化，把优势单店模型重新打磨、聚焦。

渝味重庆小面创始人田炜：抓住核心，针对不同层级市场、门店，精准施策。

渝味重庆小面，定位是刚需赛道。

这几年大环境不好，除了消费降级、客单量下降这些众所周知的原因，还有一个非常重要的因素：疫情之后，餐饮行业反而比之前更热闹了。

原来很多不是做餐饮的人，纷纷涌入这个行业。做的人多了，自然就卷了。问题在于，产品、口味，本质上都没有太高的竞争壁垒，于是大家只能打价格战。再加上线上平台的抽佣、推广费用，利润被进一步压缩。对此，渝味重庆小面的经验是：抓住核心，分层施策。

我们的门店分布很广，上到一二线，下到三四线都有，每个店的运营策略和经营策略不能一刀切。在上海一碗牛肉面卖28块钱很正常，但在下沉市场只能卖16、18块钱。价格差这么大的情况下，怎么定位？怎么营销？

对此，渝味针对门店不同情况，分层级做精准营销，公司层面给予更多支持和赋能。哪怕一天帮门店多挣100块，一个月就是3000块；而这3000块钱，可能就是门店活下去的理由。

有人有活零工平台首席市场官郑遥清：忙时多补人，闲时少用人；用灵活用工的方式根据市场形势做动态调配。

我从人力资源角度来聊一聊。餐饮行业有“三高”：食材采购成本高、房租成本高、人工成本高。

我们每年都会做人力资源薪酬白皮书。从数据来看，人力资源用工成本每年都在上涨，高峰期时，人工成本能够占到总成本的35%。从人力资源角度，核心思路就是控制成本、提升人效。

举个我们服务的案例：一家社会餐饮品牌，高峰期全职员工配置是300人。疫情之后，他们把全职人员压缩到了100人。结果发现，100个人也能把原来300个人的活干完。

怎么做到的？其中一部分是通过灵活用工来做补充。把全职人员控制在最低基数，保留核心团队，然后用灵活用工的方式根据市场形势做动态调配。忙时多补人，闲时少用人，把能效提升到最大。

杨国福集团董事长助理兼运营中心负责人李双印：加盟模式从管控型转向赋能型；721法则让门店同时拥有标准化的底子和灵活性的面子。

应对内卷，核心还是要回到一个问题：品牌差异化核心竞争力是什么？ 从杨国福的实践出发，我分享三个方面的思考：

第一，供应链要从源头抓起。

麻辣烫看似是一个很简单的品类，但整条产业链其实非常复杂。在成本急剧上升的背景下，杨国福在五年以前就开始做一件事：从种植端布局。辣椒、番茄、花椒等核心原料，我们直接在原料基地进行源头采购，把控整条供应链。这样既保证了品质，也控制了效率和成本。

第二，加盟从管控型模式向赋能型模式转型。

要想发展得更好，组织模式和效率必须发生变化，加盟要从管控型转向赋能型。品牌要教加盟商怎么做。比如营销不会做，公司需要提供组织支持、数字化工具、营销方法去真正帮到他们。只有把加盟商扶起来，整个体系才能跑得更稳。

第三，标准化与灵活性要平衡。

麻辣烫原本是街头小吃，后来被发展成了高度标准化的产品。但标准化之后，就意味着有些消费者的个性化需求可能满足不了。所以我们一直在研究：如何在保持标准化的同时，又保留一定的服务和产品灵活性？我们的做法是“721法则”：70%是总部统一的标准，保证品牌一致性；20%是区域性的相对差异，适应不同市场；10%是门店层面的灵活调整，针对当下顾客的具体需求。这样既能保证品牌统一，又能让门店有一定的自主灵活性。

佰汇集团总裁/拾叁唐&民谣流域品牌联合创始人张立：供应链优化、成本管控、人才培养与输送，这些系统能力才是品牌的核心竞争力。

十年前开酒吧，基本不愁生意，但互联网发展之后，“卷”的重心开始向线上转移。一个新店开业，预售套餐至少要做到8000到10000粉丝，才算有点基础。

具体来看，livehouse的“卷”体现在三个层面：卷内容，舞台演出、声光电舞美，拼的是体验感；卷价格，和餐饮一样，价格低到难以想象；卷人才，尤其是歌手，人才竞争成本很高。

那怎么破局？我们有三个方向：

第一，内控做确定性。早期酒吧模型，人员配置通常超过150人。现在我们的中小门店，70人左右就能运转好。怎么做到的？私域运营、自助服务、后勤人员一人多岗，把效率拉到极致。

第二，产品持续迭代。在酒吧这个领域，不仅要吃的可以，还要玩得尽兴。所以我们在产品玩法、线上传播内容上不断做更新，保持新鲜感。

第三，集团对门店系统赋能。供应链优化、成本管控、人才培养与输送，这些系统能力才是品牌的核心竞争力。

但卷不一定是坏事。正因为有竞争，产品越来越好，客户的体验感和认知度也越来越高。卷，其实是倒逼行业进步的一股力量。

破局之路

低成本创新如何撬动高转化？

主持人朱静逸：在微利时代下，餐饮品牌如何实现低成本、高转化的创新？如何通过打造自身的核心竞争力，跳出价格战与同质化的怪圈？

围炉锅盔总经理孟繁伟：三招破局，一减菜单做爆品，二加情感做溢价，三轻模型做复制

我分享一个很实用的品牌打法，总结起来就是“一减一加一轻”三招。

第一招：把菜单做薄。

菜单越薄，利润越丰。去年围炉锅盔从原来零散的产品线，聚焦为“解馋、解小饿”的休闲小吃。原来十几款产品，收缩成“8+2”的核心产品矩阵。

同时围炉锅盔把核心爆品——梅干菜锅盔拿出来重点打，从源头开始打造“梅干菜第一”的认证。我们和绍兴的梅干菜基地合作，把原来8到9个月陈化的标准，提升到2年陈化标准。面皮也在升级，后面还会把肉升级成鲜肉。

菜单做薄了，但消费者心智中的“认知产品”变成了真正的“极致大爆品”。

第二招：给产品加附加价值。

今天的消费者，“好吃”只是基础门槛，他们还需要情感价值、情绪价值。

品牌原来叫“围炉三国锅盔”，我们缩小“锅盔”、放大“三国”，重新提炼三国文化，升级门店的超级符号。新型门店推向市场后，反响非常好。后面我们会继续深挖三国文化，把传统中式小吃变成“好吃又好玩”的产品。简单说，就是把茶饮和休闲零食的打法，引入到中式传统小吃领域。

第三招：打磨轻量化的盈利店模型。

我们以加盟为主，所以单店模型必须够轻、够清晰。

我们把整个投资模型控制在8万块钱以内。怎么做？把复杂的动作都往上游工厂推，介入源头、介入供应链，产品品质和风味在工厂端全部解决，门店端只做简化操作。

渠道选择上，我们不贪多，聚焦商场渠道，只选A类位置的经典点位，在商场里就盯住那一波客流，不贪大不求全。

这套模型提炼出来之后，我们的员工就知道怎么放店、怎么管加盟商、怎么筛选加盟商；加盟商进来也很轻松，照着模型走就行。

渝味重庆小面创始人田炜：刚需赛道不拼花哨，拼的是让消费者觉得“值”。

在这个微利时代，我们的创新思路是从几个维度同时发力。

第一，用灵活用工控成本。

有些门店开在写字楼附近，中午饭点非常忙，但过了饭点就没人了。如果多招全职，人工成本扛不住。怎么办？用灵活用工的兼职模式来补位——忙时有人，闲时不养人。

第二，用细节打造差异化认知。

渝味重庆小面用的是骨汤。

我们在门店设置自选台，上面除了常规的小菜和茶水，还放着每天现熬的骨汤——新鲜大骨、海带、冬瓜，实实在在看得见。在这里，消费者觉得“占到了便宜”，跟别的面馆一下子区隔开了。

同时，我们和四川省非物质文化遗产“手工高架面”做了战略合作，专门推出一款鸡汤面，口感非常好。在上海，很多叔叔阿姨吃完还要打包回去给孩子吃。

第三，用套餐组合稳客单。

现在消费降级明显。我们的做法是用套餐带动销量，把小吃、饮品做进套餐里，顾客更容易接受。最近渝味还在尝试一个新组合：小面配炸鸡。炸鸡受众广、年轻人喜欢。我们找到供应链工厂，把鸡翅、鸡腿的成本压到很低，跟小面做套餐组合。这样一单能提高3-5元的客单价，同时保证足够的利润。

第四，刚需品类不盲目做团购。

渝味一直坚持不盲目做团购。我们测试过，无论用什么产品做团购，一定会拉低品牌认知。消费者会觉得“你店里这个品种团购了，我就等团购再买”，正价销售反而受影响。

刚需品类，核心还是让消费者觉得便利、觉得值，通过产品结构的丰富，面条、米线、酸辣粉、抄手、米饭多样化，让人不会吃腻，增加复购频次。这才是刚需品类的生存之道。

有人有活零工平台首席市场官郑遥清：在ESG的大框架下推进人力资源管理的精细化运作，开辟出一条新的品牌价值赛道。

我从人力资源角度做一些补充。

从去年到今年，酒店和餐饮行业有一个新话题备受关注——ESG，也就是环保减碳、社会价值、公司治理。这三个维度，其实可以和餐饮行业做充分的结合。

具体怎么做？从人力资源管理的角度切入，把ESG作为一个创新赛道来尝试。

第一，波峰波谷期的能源管控。通过灵活用工与排班优化，在高峰期保障人手，在低谷期控制成本，本质上就是对人力能源的“节能减碳”。

第二，银发群体和残障群体的优先使用。两类人群的合理使用，既能降低用工成本，又能体现品牌的社会价值。

第三，个税新规下的合法合规管控。从去年9月份个税新规出台以后，人员个税、保险、意外险、社保、公积金等环节的合规管理，变得尤为重要。合法合规不是成本负担，做对了，反而能帮企业规避风险、控制成本。

在ESG的大框架下，人力资源管理的精细化运作，不仅能帮餐饮企业降低成本，还能开辟出一条新的品牌价值赛道。

杨国福集团董事长助理兼运营中心负责人李双印：学会听加盟商说话，中后台系统性地发现问题、响应问题、解决问题，就是创新方向。

到了一定规模之后，最大的挑战不是前端，而是中后台的能力。

第一，与供应商的关系要从“对立”走向“联合”。

过去品牌和供应商的关系，本质上是价格和利润的对立博弈。但在现在的市场环境下，这种关系必须改变。我们需要和供应商一起联手创新，共同找到符合消费者口味的新产品。

有一部分核心原料，比如麻辣烫的关键食材，我们自己从种植端把控；但其他部分，一定要联合供应商，一起为消费者做研发，生态协同才能跑得快。

第二，加盟商是最大的创新来源。

杨国福有6000多家门店、4000多个加盟商。他们在一线，每天直面消费者，是最懂市场的人。

学会听他们说话，这件事听起来简单，但做起来很难。到了一定规模，你要用数字化的手段，迅速获取一线加盟商对市场的真实反馈，把这些反馈总结起来，创新的方向自然就浮现了。

所以，对于规模化品牌来说，创新是中后台如何系统性地发现问题、响应问题、解决问题。这才是规模企业的创新之道。

佰汇集团总裁/拾叁唐&民谣流域品牌联合创始人张立：一线城市做模型，下沉市场做规模，把一个区域打通打透。

我们的模式是重资产，单店面积接近2000平方米，投资金额接近1500万。所以在创新上，必须抓住最核心的东西：客户的情绪价值和体验感。

我们的破局思路，主要从三个维度展开。

第一，店型迭代，强化情绪链接。

在后来的门店中，我们加入了舞池、T台、互动环节和主题日，把客户的情绪价值和品牌做更深度的链接，让顾客拥有沉浸感的体验。

第二，艺人培养，既做IP又控成本。

我们跟广州星海音乐学院等院校合作，做学员联动，从中选拔和培养自己的歌手。一方面，这些艺人后续可以参加节目，成为品牌的IP资产；另一方面，总部统一培养，可以大幅降低单店的艺人成本。

第三，AI直播，拉长时段降本增效。

今年我们做了一个创新尝试：AI直播模型。用优秀艺人的形象和声音做人体模型，在真人主播休息的时间段进行直播。这样既延长了直播时长，又不需要额外支付主播费用，同时还能持续引流套餐销售。

最后，说一个核心策略：在一个城市深耕做透。

我们不会到处撒网，而是在一个区域做到多店联动，把资源和客户心智做深做垂直，这是我们的基本打法。目前我们的门店集中在广东各大地级市，以及长三角的下沉城市——比如浙江温州周边区域，民谣赛道已经深耕了很多门店。

一个品牌在一个区域深耕，会非常快速地植入消费者心智。而且，在一线城市拿到结果的商业模式，去到三四线城市，往往能形成降维打击的效果。

写在最后：

五位嘉宾，五条路径，指向同一个方向：微利时代，不是没有机会，而是机会换了一种方式出现。

在圆桌的最后，五位嘉宾分别用一句话，为这场高密度的对话画上句号：

佰汇集团总裁/拾叁唐&民谣流域品牌联合创始人张立：科技再发达，烟火气息和现场氛围依然不可替代。冬天即将过去，春天总会到来。只要坚持创新、拥抱未来，不放弃基本功，我们的未来就是光明的。

杨国福集团董事长助理兼运营中心负责人李双印：做餐饮，首先要找到自己的核心差异化，然后想办法把它放大，不要盲目学习，也不要盲目跟风。

有人有活零工平台首席市场官郑遥清：经营餐饮，就像经营自己的家庭。先求生存，再求发展。

渝味重庆小面创始人田炜：无论你想做单店还是做品牌，记住：人无我有，人有我优。成功永远不可能100%复制，了解别人为什么会失败，然后自己不踩坑。

围炉锅盔总经理孟繁伟: 明确自己的定位，不断建立核心竞争力，死磕单店模型，建立品牌的护城河。

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