几十年来，不管是肯德基，还是麦当劳，都将中国市场视为国际增长的核心地带。但是近几年来，随着本土同行的快速进化，再加上客群需求的不断升级，曾经贵为行业标杆的洋快餐巨头已经陷入到了竞争困境中，其姿势不再是领跑者的意气风发，而变成了陷入泥沼的挣扎与困顿。 除了中国餐饮市场大环境的变化外，其自身固有的模式瓶颈无疑是其发展的最大阻碍。 洋快餐品类的落幕 从大品类角度，不管是汉堡快餐还是炸鸡快餐，都可以列入西式快餐的子品类。稍作比对，炸鸡快餐有着天然的“非健康”认知。这本来对于汉堡快餐有独特的顺应认知的竞争力。可惜的是，两个品牌真正的利润型产品：薯条与可乐，也都是存在相同的“非健康”认知。 中国的人均GDP从2003年步入1000美元，到2008年超过3000美元。经预测，中国在2020年的人均GDP将超过1万美元。人均GDP的升级，代表消费不断进入一个个新的阶段。从大时代角度看，整个餐饮消费，正从“快时代”进入“休闲时代”。 烹饪方式也是从“炸时代”进入“蒸/烤时代”。
如今两大巨头在各地测试的新型休闲餐厅，也是顺应趋势。这砍向当前主要利润的这一刀，却不似键盘侠敲几个字那般容易。 切不切得下去，如何不伤根基，才是对经营者最大的挑战。 职业化过度 不得不承认，中国餐饮业确实是由麦当劳肯德基开启了一个新纪元。 在过去的20多年里，众多的民营企业，像海绵吸水般向榜样学习。其中，把麦肯系统生搬硬套的，大多都已经挂了。更多的是学以致用，结合自身基因加以改造，不断地优化系统，逐步完善成就了自身的系统。 众所周知，海底捞在运营体系里是没有KPI(关键绩效指标法)的。张勇说，“我们不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核，主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞，师徒制模式从初创时已经延续至今。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业，而培养新人的方式则是师傅带徒弟。 说实话，我曾经也很抵触这种“落后”的管理方式。在经过2-3年的民营企业深度接触后发现：过度职业化带来了按部就班的就业，丧失了创业的危机感，丧失了创新能力，最终丧失了品牌在战场上的竞争力。在如今整个行业进入史无前例的恶劣竞争环境下，再大的企业，也是挣扎在生存边缘。 在BAT，大多数的办公桌下放着睡袋;在华为，不履行创业奋斗精神的，自然得不到发展;被揭露“吃人文化”的亚马逊，口号是：work hard, HAVEFUN,make history。Amazon严苛的文化，是帮助彼此面对残酷的现实：你并没有那么好，你还可以更好。 你是什么样的人，就能够成就什么样的品牌与企业。职业化过度，让品牌的创始人文化、企业文化没有得到应有的传承。 焦点的散失 先是由肯德基发起的本土化战略，麦当劳也在不久后跟进。从里斯特劳特的定位理论来讲，这是一种焦点的散失。消费者对于品牌有三个阶段： 1、 品牌认知; 2、 品牌记忆; 3、 品牌传播。 品牌的聚焦与否，影响并决定了消费者的消费决策。你能记住麦当劳肯德基哪些中式快餐? 问：一个歪果仁的宫保鸡丁饭，会比四川厨师做的好么? 有人会反驳，去麦当劳肯德基大多是冲着食品安全信任度而去。那好，食品安全度和销售什么品类有关么? 另一个逻辑是：产品线的无需扩展，恰恰是经营者缺乏自信心的表现。放在一个足够长的时间维度看，本土化是多余的一步。启动休闲餐厅和社会化营销，都能够帮助品牌更好的聚焦并升级品类。 麦当劳全新的DIY餐厅，已将产品线迅速收拢，仍然聚焦在自身汉堡品类。两款米饭(蜜汁鸡腿满碗饭/鲜辣火腿满碗饭)，也收缩到仅限广州地区。 品牌经营，就像人的成长阶段，总会有一小段的迷失。但最终的成熟，都是不再模仿他人，而是做更好的自己。 |
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